Проведение аудита управления человеческими ресурсами

18.02.17 в 18:04

Содержание

1.    Введение 3

2.    Теоретическая часть 4

3.    Заключение 8

4.    Практическое задание 10

5.    Список используемой литературы 14

Введение

Подбор персонала – это изучение психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности.

Перед тем как рассматривать организацию и критерии оценки эффективности мероприятий по отбору кадров, необходимо остановиться на ключевых элементах и современных тенденциях в сфере рекрутмента.

Руководитель и HR-специалист в первую очередь должны заботиться об имидже компании. Положительный имидж компании как работодателя способствует привлечению на вакантные рабочие места лучших специалистов, мотивирует работников работать с полной отдачей, снижает текучесть кадров. Своему имиджу уделяют большое внимание не только «тоновые» организации, компании-лидеры. Заботятся о своей репутации практически все фирмы, которым не безразлично их положение на рынке.

Нередко кандидат на вакантное рабочее место не знает ничего о фирме, в которой собирается работать, и не пытается собрать о ней первоначальные сведения. В этом случае от того, как сложится первая беседа с будущим руководителем или представителем службы персонала, будет зависеть представление человека о компании. Соискатели при первой встрече обращают внимание на все: как выглядит офис, как ведут себя сотрудники, как оборудованы помещения, насколько доброжелательно обращаются к посетителям в первые минуты разговора. Часто именно на основе первого впечатления человек принимает решение о своей работе в организации, если ему предложат там должность.

Сегодня одной из наиболее значимых тенденций в сфере подбора персонала, является рост и специализация кадровых агентств. Специализация идет по отраслевому принципу или по функциональному. Специализация обычно выгодна и компании-работодателю, и агентству.

1. Роль человеческих ресурсов

Чтобы закрепить за собой роль «делового партнера» в рамках организации, HR-менеджеру необходимо продемонстрировать, каким образом его услуги помогают достигать поставленных компанией бизнес-целей. Деятельность кадровиков редко подвергается аудиту в целях оценки эффективности и соответствия правовым нормам. Тем не менее, кадровый аудит важен, поскольку на его основе происходит пересмотр стратегии и деятельности HR-отдела. Он является связующим звеном между системами управления персоналом и целями компании и, вместе с тем, принимает во внимание бизнес-цели внутренних потребителей организации.

2. Цель аудита человеческих ресурсов

Целью аудита человеческих ресурсов является более глубокий анализ деятельности кадровиков. Он позволяет определить сильные стороны и выявить области, требующие улучшений. Проведение аудита включает в себя пересмотр текущих методов работы, политики и деятельности компании; также он может захватывать оценку производительности в сравнении с компаниями сходного размера и/или отрасли. Сфера исследования должна включать в себя следующие пункты:

• Соответствие правовым нормам
• Делопроизводство (личные дела сотрудников, разрешения на работу, заявления и т.д.)
• Денежные возмещения/Справедливость заработной платы
• Взаимоотношения между сотрудниками
• Системы поощрения сотрудников
• Политику компании и алгоритм действий/Должностные инструкции работников
• Здравоохранение, безопасность и охрана

Существует ряд причин для проведения аудита, и его результаты могут быть использованы в различных целях. Как минимум, итоги аудита должны позволить определить, какие изменения необходимо произвести, как эти изменения повлияют на прибыль компании и как расставить приоритеты в работе над проблемными областями.

3. Процесс аудита

Аудит включает в себя систематизированное исследование организационных приемов и способов достижения целей, политики, правовых требований к компании и/или профессиональных стандартов. Эффективный аудит указывает на разницу между тем, «что есть» и тем, что «должно быть» или «могло быть». Посредством сведения на нет или уменьшения этой разницы организация может увеличить соответствие правовым нормам, обеспечить согласованность с установленными профессиональными стандартами и/или способствовать процессу улучшения качества своей работы.

4. Факторы успеха и прочие трудности

Сама мысль об аудите среди сотрудников вызывает страх. Как правило, он проводится аудитором (сторонним или из числа работников) по запросу высшего руководства, чтобы исследовать и выявить несоответствия между управленческой деятельностью и применяемой политикой или правовыми требованиями. За этим, как правило, следует официальный отчет высшему руководству в письменной форме. В случае нахождения крупного несоответствия рекомендуются действия по его устранению, включая увольнение менеджера-нарушителя.

В данном случае аудиторы играют роль «агентов» высшего руководства и, как результат, несут ответственность за проведение экспертизы. Их роль заключается в удовлетворении предустановленных потребностей клиента. Роль целевой аудитории – функционального или исполнительного руководства – скорее, является пассивной. Страх перед увольнением, реальный или воображаемый, тот факт, что выплывшие на поверхность несоответствия могут повлечь за собой торможение или крах карьеры, — сильный мотиватор,

5. Критерии успеха

Часто бывает, что при запуске аудита не совсем понятны его причины и не до конца оговорены его «критерии успеха», помогающие определить те факторы, которые будут использоваться для оценки условных преимуществ аудита, как то: его полезность для улучшения личной и командной работы. Поскольку аудит может иметь множество задач, цели и связанные с ними критерии успеха должны быть четко определены и обсуждены заранее.

Вот некоторые примеры конкретных задач аудита:

• Рассмотреть соответствие установленным предписаниям или политике компании.
• Исследовать наилучшие способы удовлетворения нужд или потребностей соответствующих пользователей или клиентуры – управления, сотрудников или сообщества.
• Рационализировать рабочие процессы, необходимые для функционирования компании, такие как найм сотрудников, выплата зарплат, обучение, бонусы и т.д.

Заключение

Нередко проблемы, связанные с подбором персонала, заключаются в том, что потенциальные кандидаты по какой либо причине не интересуются вакансией, а работодателя не устраивают те кандидаты, которые приходят, или подходящие находятся, но не задерживаются. Причины такой ситуации заключаются в наличии противоречий, а главная сложность таких противоречий, как известно, заключается в том, что дня менеджмента она является неочевидной. Можно выделить три вида противоречий, как то:

1. внутриличностные противоречия – руководитель компании хочет и стремится найти такое сочетание личностных, социальных и профессиональных характеристик, которое встречается в людях чрезвычайно редко либо не встречается вообще;

2.   внутриорганизационные противоречия;

3. маркетинговые противоречия – это несовпадение в процессе продажи, поскольку и соискатель, и компания выступают в качестве продавцов и покупателей, но в поисках друг друга не имеют положительных результатов в силу неправильной маркетинговой стратегии, выражающейся в противоречиях между компанией и рынком труда или между компанией и кандидатом. Противоречие компании рынку труда заключается в том, что требования к работнику высокие, а предложения по условиям труда, зарплате и т.п. ниже среднего рыночного уровня. По существу происходит сбой на качественном уровне.

Алгоритм разрешения противоречий заключается в нижеследующем:

— надлежит взглянуть на вакансию с разных сторон – сравнить типичные характеристики вакансии с рыночными и подумать о том, что бы могло смутить потенциального кандидата на вакансию, вызвать его недоверие, чего могло бы не хватать;

— четко представить себе качества и социальные характеристики кандидата на вакансию, подумать, не противоречат ли они друг другу и возможен ли вообще желаемый их набор в одном лице;

— рассчитать, как часто люди подобного типа встречаются на рынке труда. Когда речь идет о единичных случаях, возможно, проще пересмотреть требования, чем найти такого специалиста;

— попробовать поэкспериментировать со стратегиями поиска сотрудников.

К сожалению, противоречия часто выявляются только в ходе подбора персонала. Однако на самом деле для работодателя важно заранее постараться их уловить и изменить свою тактику, поскольку в противном случае процесс подбора кандидата на вакансию может растянуться на длительный период либо даже вообще не может

Практическая часть:

Характеристика организации.

Государственный научно-исследовательский институт, существует более 80 лет. Штат составляет 800 человек. Средний возраст сотрудников 55 лет. Основная масса работников — кандидаты наук. Планируются разработка нового сверхсовременного механизма и привлечение молодых кадров. Руководство готово выделять средства только на интересные и нестандартные корпоративные мероприятия, учитывая статус большинства сотрудников.

Задание. Опишите все виды корпоративных мероприятий, которые были бы актуальны с учетом специфики деятельности организации, кадрового состава и текущих задач. Обратите внимание на то, что комплекс предлагаемых мероприятий должен быть связан не только с бюджетом, но и с уровнем развития организации, составом сотрудников и политикой руководства. Обоснуйте свой ответ.

Ответ

Контрольные тестовые задания (необходимо обоснование ответа):

1. Социально-психологический аспект управления персоналом — это

а) планирование численности работающих, моральное стимулирование;

б) психолого-педагогическое воспитание и обучение персонала;

в) внедрение различных социологических и психологических процедур в практику работы.

2. Микрофактором внешнего влияния на кадровую политику является

а) финансовое положение организации;

б) конкуренты;

в) демографические факторы

Задача:

Определите списочную численность персонала, если явочная численность составляет 23 человек, номинальный фонд рабочего времени – 251 день, реальный – 230 дней.

Решение:

Список литературы

1. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: учебник / науч. ред. совет: В.И. Видяпин и др. – М.: ИНФРА-М, 2010.
2. Маслова В.М. Управление персоналом: учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2012.
3. Шлендер П.Э., Маслова В.М., Смирнова М.Е. и др. Управление персоналом организации: учебное пособие / под ред. П.Э. Шлендера. – М.: Вузовский учебник : ИНФРА-М, 2010.
4. Управление персоналом организации: Учебное пособие / ВЗФЭИ; Под ред. П.Э.Шлендера . — М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2010.